陕煤为啥一口气接管5家亏损电厂？煤电联营不再简单“拉郎配”

       日前，记者从多个消息源获悉，大唐运城发电公司、大唐石门发电公司、大唐信阳发电公司、大唐信阳华豫发电公司、大唐略阳发电公司，已于近日完成管理权交接。5家电厂的经营管理由中国大唐集团有限公司（以下简称“大唐集团”）移交至陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称“陕煤集团”），实现控股权与管理权统一。按照部署，陕煤集团下属陕西长安电力有限公司（以下简称“长安电力”）成立了6个移交专项工作组、4个驻厂工作专班，确保过渡期各项工作平稳有序开展。
       中国电力企业联合会发布的数据显示，受燃料成本大幅上涨等因素影响，2021年8月以来大型发电集团煤电板块整体亏损，8月-11月部分集团煤电板块亏损面达到100%。大唐发电近日公布的业绩预告称，预计2021年度实现归属于上市公司股东扣除非经常性损益后的净利润约为-116亿元到-97亿元。在此背景下，陕煤集团一口气接管5家电厂，为何要接？能不能接？怎么来接？
（来源：中国能源报 记者：朱妍 杨晓冉）
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目标：明年扭亏为盈
       “略阳电厂始建于上世纪六十年代末，现有两台33万千瓦热电联产燃煤发电机组。石门、信阳电厂都是上世纪九十年代建成，信阳两台66万机组还是最早投产的一批超超临界机组。运城电厂2007年11月投产，配置2×600兆瓦空冷燃煤机组。”一位业内人士告诉记者，其先后调研过其中4家电厂，日子普遍不太好过。“这些电厂也是所在地主力机组，一个共同点是长期亏损。尤其去年，经营压力随着煤价上涨持续加重。”
       另有陕西当地人士透露，作为2012年由陕煤集团与大唐集团通过资产重组的5家企业，控股方为陕煤集团。但由于种种原因，所有权与管理权长期分离。“5家电厂资产负债率高企，资金链几乎断裂。据了解，陕煤接管之后首要任务就是降负债、促经营。”
       长安电力官方微信显示：“下一步集团相关部门将进一步加强与5家电厂沟通力度，压实集团上下游产业链，发挥集团在煤电联营方面的优势，加大上下联动协作，抓住最后一个月‘迎峰度冬’有边际效益和国家能源保供的机遇，保障最佳燃料煤供应，保障机组能发尽发，确保各电厂今年实现正现金流，明年实现扭亏为盈的管理权理顺目标。”
       一位陕煤集团内部人士表示，目前，5家电厂职工队伍稳定，安全生产运行平稳。陕煤集团接管主要有以下变化：一是通过两大集团共同注资，财务成本大幅下降。二是有助于进一步发挥煤电联营优势，5家电厂燃料全部由陕煤集团供应，发电成本大幅下降。三是所有权与管理权统一，企业管理目标将更加明晰，煤电联营效果有望充分体现。
02
接管有据可循也有基础
       迫于经营压力，近年来，电厂出售低效资产的案例很多，煤企跨领域接管电厂案例却不常见。此举意欲何为？接管有无难度？
       “一个有困难，一个有想法，一拍即合。做法也符合国家政策，2020年6月发布的《关于做好2020年重点领域化解过剩产能工作的通知》提出，支持煤炭企业建设坑口电厂、发电企业建设煤矿，鼓励通过一体化运营、股权合作等多种方式发展煤电联营。电厂所在的山西、陕西、湖南等地，还都属于煤电产能过剩省份，在各地挑选一家电厂进行管理权转让，示范效应明显。”上述人士将其看作煤电联营的一次“深度尝试”，体现了大唐集团务实开明的态度，以及陕煤集团对电力管理的成熟和自信。
       中央财经大学煤炭上市公司研究中心主任邢雷认为，煤企接管电厂有据可循也有基础。“类似模式是有成功案例的。如原同煤集团接盘漳泽电力，后者一度被外界认为很难摆脱困境，事实证明后续发展很不错。国家能源集团下属国华锦界电厂，有了煤矿加持，即便煤价上涨也能盈利。陕煤本来就经营着电力板块，积累了一定经验，加上从内部合理调配煤炭资源，解决燃料供应困难，实现扭亏为盈是有希望的。”
       “不过，这些电厂运营年限较久，包袱相应较重。比如从央企转移到地方国企，人员会不会出现抵触情绪，如何平稳过渡？”邢雷同时提醒，需妥善解决资产处置、人员安置等现实问题。国际欧亚科学院院士牛东晓表示，电力作为技术密集型行业，对专业性要求高。煤电联营电厂的运营更为复杂，既要懂得煤炭业务，又要掌握发电专业，对日常管理、职工队伍等都是考验。
03
煤电联营不再简单“拉郎配”
       陕煤集团接管5家电厂备受煤、电行业关注。在多位人士看来，此举不失为煤电联营“破冰之旅”迈出的实质性一步。
       华北电力大学教授袁家海表示，煤电联营虽然受到政策鼓励，但长期以来未能摆脱行政方式的“拉郎配”，难以真正发挥作用。“这次双方你情我愿的市场行为是一次很好尝试，可实现资源有效整合。比如，‘两湖一江’地区运输较难、煤价偏高，地处湖南的电厂常年严重亏损。而陕煤集团有能力通过浩吉铁路保障燃料供应，推动解决成本和电价倒挂问题。反过来，任何一方都不可能长期风光，陕煤集团也是多点布局，为自己的煤寻找相对稳定的市场空间。未来一旦出现煤炭经营形势下滑，可以把便宜的煤变成更有附加值的电，而且电厂和煤矿都是自己的，内部也能更好控制成本。”
       据记者了解，煤电联营政策初衷，是通过战略合作、相互持股、资产融合等方式，将外部煤、电矛盾内部化，以集团行政手段提高供应链管理效率，实现产业链上下游两个行业利润平滑波动，在一定程度上缓解煤电矛盾，近年来相关项目数量也在增加。但实际成效并不尽如人意，真正保持盈利的项目更是凤毛麟角，原因就在于，没有遵照市场为主、企业自愿的原则。
       “在当前形势下，煤炭企业和发电企业更有必要紧密联系，放大各自优势、合力提高竞争力。但我们更提倡产业链的联合管理，保持发展运营稳定，共同创造出新的利润，而不是某一方单打独斗。”牛东晓还称，缓解燃料压力，不等于不考虑煤电生产成本。在后续运营中，煤炭企业同样要做好内部成本管理，并加强研究吃透电价政策。