国家能源集团战略转向，要把“大”改了！

       4月21日，国家能源集团召开2025年一季度工作会暨提质增效动员部署会，这也是邹磊履新后召开的第一个周期性工作会议。此次会议指出，国家能源集团要实现从“大而全”到“强而优”的转变，这也是国家能源集团重组7年半来对自身的一次重大审视和战略转向。        重组巨擘诞生：从“合并”到“第一”的跨越
       2017年11月28日，中国发电行业迎来历史性时刻——原中国国电集团与神华集团正式重组，成立国家能源投资集团有限责任公司（简称国家能源集团）。这一由国资委主导的“强强联合”，不仅将两家央企的煤炭、电力、运输等业务深度整合，更重塑了国内五大发电集团的格局。
       重组后，国家能源集团以资产总额1.78万亿元（2016年底口径）、发电总装机2.26亿千瓦、煤炭产能4.8亿吨/年的庞大体量，一跃成为世界最大的煤炭生产公司，世界最大的火力发电生产公司，世界最大的可再生能源发电生产公司和世界最大煤制油、煤化工公司。国电集团注销后，中国五大发电集团也变更为国家能源集团、华能集团、国家电投集团、华电集团和大唐集团。国家能源集团以其体量和营收能力成为五大发电集团“新大哥”。
       重组并非简单的“1+1”叠加，而是产业协同的全面升级。原神华集团以煤为核心，构建了“煤电港航”一体化产业链；国电集团则深耕电力领域，风电装机量曾居全球首位。合并后，集团形成了覆盖煤炭、常规能源发电、新能源、交通运输、煤化工、产业科技、节能环保、产业金融等八大业务板块的完整生态链。截至2023年底，其资产总额突破2.1万亿元，煤炭产能达6.65亿吨/年，发电总装机3.2亿千瓦，员工总数31万人。这一规模优势使其迅速跻身世界500强前100位，并连续七年获得国资委经营业绩考核A级。
       然而，“大”并非终点。正如重组之初国资委所言，重组的核心目标是“做强做优做大中央企业”。国家能源集团的崛起，既是对能源安全责任的担当，也为后续的转型埋下伏笔。
       “大而全”的隐忧：规模背后的转型压力
       国家能源集团的规模优势毋庸置疑：煤炭产销量、发电量、供热量和铁路货运量分别占全国的1/6、1/8、1/8和1/9。但庞大的体量也带来挑战。一方面，传统能源依赖度高——火电装机占比超50%，煤炭业务仍是营收主力；另一方面，新能源占比虽逐年提升，但相较于华能、国家电投等竞争对手，其风电、光伏的规模化优势尚未完全释放。        更深层次的矛盾在于产业结构与质量效益的失衡。2024年，集团虽高质量完成国资委“一利五率”考核目标，但“14项关键指标刷新纪录”的背后，是增量扩张与存量优化的双重压力。
       此外，能源行业的宏观环境正在剧变。全球碳中和进程加速，国内电力市场化改革深化，新能源技术迭代周期缩短。国家能源集团若仅依赖规模优势，恐难应对未来十年能源革命的冲击。
       邹磊履新：吹响“强而优”转型号角
       2025年2月，邹磊接任国家能源集团党组书记、董事长。这位曾在哈电集团、东方电气集团、大唐集团均掌舵过的实干派领导者，在履新国家能源集团不到2个月的时间里，以惊人的效率开展了超过30次公开活动，快速融入到国家能源集团的生产经营工作当中。相关阅读：从 “客” 到 “主”，邹磊领航 “能源航母” 正驶向何方？
       4月21日，在国家能源集团2025年一季度工作会暨提质增效动员部署会上，邹磊也终于得以施展拳脚，部署他的战略布局——推动集团从“大而全”向“强而优”转变。
       会议指出，各部门、各单位要深刻把握生产经营改革发展面临的新形势、新要求，正确认识国际国内宏观形势的新变化，清醒判断能源行业发展面临的挑战和机遇，准确把握集团改革发展的优势与不足，正确处理全局与局部、总量与质量、存量与增量、管得住与放得活、信任与监督“五个关系”，努力突破传统能源的依赖，进一步优化企业的使命愿景和发展战略，重塑价值创造内在逻辑，全力推动集团公司从规模优势迈向质量跃升。这一思路直指集团当前的结构性矛盾——如何在保持规模优势的同时，提升资产质量、创新能力和管理效能。
       转型路径：从“量变”到“质变”的关键跃升
       国家能源集团的火电装机量虽稳居全球第一，但新能源布局同样亮眼——新能源装机规模于2024年6月30日突破1亿千瓦。邹磊提出“聚焦绿色转型”，意味着风电、光伏、氢能等领域的投资将进一步加码。集团计划通过技术升级和资源整合，加速清洁能源占比提升，降低单位能耗与碳排放。
       作为拥有8家科研院所和6家科技企业的“航母”，国家能源集团在煤制油、超低排放等领域技术积累深厚。下一步，其将瞄准氢能储能、碳捕集利用（CCUS）、智慧矿山等前沿领域，设立重大专项攻关。
       集团提出构建“集团化管控、产业化经营、精益化管理、持续化改进”的管理体系。这意味着，过去依赖规模扩张的增长模式将转向精细化运营。例如，通过数字化手段优化煤炭运输效率、提升发电机组利用率，或通过混改引入社会资本激活存量资产。
       国家能源集团的转型目标不仅是企业自身的升级，更是对国家能源安全战略的响应。会议强调，要“构建支撑永续发展的生态系统，锻造保障国家能源安全的‘国之重器’”。
       短期看，2025年二季度的重点是“实现主要指标时间过半、任务过半”，即在保供稳增长的同时，推进改革试点。中长期看，集团需在“十五五”期间实现三个平衡：传统能源与新能源的平衡、规模效益与资产质量的平衡、国内市场与国际拓展的平衡。
       值得关注的是，国家能源集团的转型并非个例，同为五大发电集团的国家电投也提出了“均衡增长”战略，并已深入部署。